Gardons la tête froide face au succès du NPS® en tant qu’indicateur de référence de la satisfaction client. Dans cet article, la nature de la question sous-jacente, la construction de l’indicateur et la distribution des réponses aboutissant au score sont passés au crible pour vous aider à l’utiliser à bon escient.
Le NPS® (Net Promoter Score℠) est un indicateur global de mesure de la satisfaction client. Sa simplicité d’utilisation a sans doute contribué à sa très grande popularité dans les entreprises.
Cet indicateur a été décrit en 2006 par Fred Reichheld dans un ouvrage paru aux États-Unis sous le nom « The Ultimate Question » (« La Question Décisive » en version française). Il est important de noter que c’est un indicateur qui répond à des normes précises tant dans la façon de le calculer que dans la façon de formuler la question à poser aux clients.
Le succès du NPS® au cours des 15 dernières années ne doit pas conduire à l’adopter sans se poser a minima quelques questions sur sa construction et sa pertinence pour la marque, les produits ou les services à analyser.
Cette approche critique est le but de cet article, non pas pour vous dissuader d’utiliser le NPS®, mais pour que vous l’utilisez en bonne connaissance de cause.
Mes remarques se situent à plusieurs niveaux :
sur la signification de la question
Ne mélange t’on pas allègrement trois notions différentes : satisfaction, fidélité et recommandation ?sur la construction de l’indicateur
Ce découpage de l’échelle en détracteurs, passifs et promoteurs, n’est-ce pas une simplification trop réductrice ?sur l’analyse du score obtenu
Elle nécessite indubitablement d’être affinée pour en tirer des enseignements réellement pertinents.
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1. Remarques sur la signification de la question
Une première observation porte sur la nature de la question elle-même.
Le NPS® repose sur une UNIQUE question formulée en termes de recommandation, qui est la suivante :
Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez telle marque, tel magasin, tel produit ou service à vos proches ?
Dans les préconisations initiales des auteurs, cette question pouvait être suivie d’une question ouverte :
Quelle est la principale raison de ce choix ?
La question pré-suppose que plus vous êtes prêt à engager votre réputation auprès de votre entourage pour une marque, un magasin, un produit ou un service, plus vous en êtes satisfait et plus vous y êtes fidèle. Vous en êtes en quelque sorte un « ambassadeur ».
Il y aurait une corrélation positive entre la recommandation d’une marque à ses proches et la fidélité à cette marque.
C’est ce que Fred Reichheld a mis en évidence dans ses travaux menés aux États-Unis au début des années 2000, des travaux axés sur la recherche d’un moyen de simplifier les traditionnels questionnaires de satisfaction.
Certes, les travaux ont porté sur plusieurs centaines d’entreprises. Mais cette conclusion a-t-elle une portée universelle ? Rien ne permet d’en être aussi certain.
Au vu de la question posée, on est plus près d’un indicateur de recommandation (ou de fidélité, si on adopte le point de vue de Fred Reichheld) que d’un indicateur de satisfaction tel que le CSAT. Certains répondants peuvent être satisfaits voire fidèles sans avoir envie forcément de recommander une marque, une entreprise ou un produit…
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Par ailleurs, l’effet concret sur le développement de l’entreprise et son taux de croissance peut dépendre de facteurs liés au répondant lui-même. Or on part du principe que tous les répondants ont le même poids dans le suivi de leurs recommandations.
C’est un postulat qui n’est pas toujours vérifié car certains individus, du fait de leur réseau relationnel, de leur position sociale, de leur célébrité, etc. sont beaucoup plus suivis que d’autres et peuvent ainsi avoir une influence beaucoup plus forte (surtout vrai pour des marques ou des produits sujets à des phénomènes de mode).
Autre remarque, répondre à cette question peut s’avérer plus compliqué que prévu selon « le proche » considéré : on peut par exemple recommander un outil professionnel à un bricoleur que l’on juge averti et le déconseiller à un bricoleur que l’on qualifie de « bricoleur du dimanche ».
2. Remarques sur la construction de l’indicateur
On rappelle que le NPS® est obtenu en soustrayant le pourcentage de détracteurs (c’est-à-dire les clients qui répondent entre 0 et 6) au pourcentage de promoteurs (ceux qui répondent 9 ou 10) de manière à obtenir un « score net de promoteurs », les passifs (notes 7 et 8) n’étant pas pris en compte.
La construction du NPS® (Net Promoter Score℠) amène au moins trois observations :
a. Grande amplitude de l’échelle attribuée aux détracteurs
L’amplitude de l’échelle attribuée aux détracteurs est importante, ne serait-ce que visuellement. Les notes de 0 à 6 inclus représentent 63% de l’échelle !
Parmi les détracteurs, il y a indéniablement une grande différence d’appréciation entre celui qui donne la note 5 ou 6 (je me situe au milieu de l’échelle, il n’est pas certain que je recommande la marque ou le produit à mon entourage) et celui qui donne la note 0 (il est extrêmement peu probable que je recommande cette marque ou ce produit). Autrement dit, pour un même pourcentage de détracteurs, la conséquence pour la marque ou le produit n’est certainement pas la même si la majorité d’entre eux donne la note 0 ou si cette majorité donne la note 6.
b. Peu de différence entre la note 8 et la note 9
Dans l’esprit de beaucoup de personnes, la note 8/10 est très proche de la note 9/10, ce sont toutes deux de bonnes notes ! Or, pour le calcul de l’indicateur, l’une va compter mais l’autre non. Au niveau de l’interprétation des résultats il peut être intéressant d’investiguer davantage sur la frontière entre 8 et 9.
c. Disparités dans la distribution des réponses pour un même score
L’indicateur ne quantifie pas l’importance relative des passifs : en excluant du calcul ceux dont la note est considérée comme normale (7 et 8), l’indicateur se focalise sur les extrêmes sans prendre en compte l’importance relative des passifs dans les réponses. De fait, d’un point de vue formel, des distributions de réponses très éloignées l’une de l’autre peuvent donner les mêmes scores.
Dans ce tableau, voici à titre d’exemple les résultats de 7 enquêtes (fictives) comportant la fameuse question de recommandation sur un échelle de 0 à 10 :
Et voici les résultats correspondants en termes de NPS® :
Les exemples #1 et #2 aboutissent au même score NPS® égal à zéro avec des distributions de réponses extrêmement différentes et une note moyenne à plus d’un point d’écart : 6,3/10 pour le premier et 7,5/10 pour le second. Vaut-il mieux avoir 98% de passifs ou 50% de détracteurs ?
De façon similaire, les exemples #3 et #4 donnent le même NPS® avec des distributions différentes mais, cette fois-ci, avec quasiment la même note moyenne. La distribution de l’exemple #5 est assez proche de celle de #4 avec la même note moyenne mais le NPS® a bondi de 1 à 10 !
Les exemples #6 et #7 montrent à nouveau comment des distributions de notes différentes aboutissent à des scores NPS® identiques : dans l’exemple #7, aucun répondant ne met une note inférieure à 7 mais le score n’est pas meilleur pour autant.
3. Remarques sur l’analyse du score obtenu
Pour finir, on peut difficilement se contenter de suivre l’évolution de la valeur du NPS® ou de le comparer à des valeurs de référence car on prend le risque que des phénomènes majeurs passent inaperçus.
Il est important d’analyser les résultats dans les détails :
Le score est-il élevé car il y a beaucoup de promoteurs et peu de détracteurs, ou peu de promoteurs mais beaucoup de neutres ?
Pour une même valeur du score global, il peut y avoir des disparités importantes dans la distribution des répondants, comme on vient de le voir plus haut dans les exemples donnés.Comment se place le cœur de cible de la marque ou du produit ? Est-il promoteur, et donc ambassadeur, ou neutre ? Voire pire, détracteur ?
Un NPS® global favorable peut masquer des situations plus critiques sur certaines cibles de clientèle.
Enfin un score NPS® tout seul sorti de son contexte n’indique pas grand chose. Ce qui compte, ce n’est pas d’atteindre un score déterminé arbitrairement mais de mesurer une progression du score dans le temps et principalement de réduire le nombre de détracteurs. Cette réduction doit être associée à une évolution positive d’indicateurs clefs pour l’entreprise (augmentation des ventes, de la profitabilité, de l’adhésion ou du bien-être du personnel,…).
Pour affiner l’analyse, posez des questions plus précises aux personnes sondées ainsi que des questions ouvertes qui vous permettront de récolter de précieux commentaires clients (comme le préconisent les auteurs de la méthode). En caractérisant ce qui fait l’essence des détracteurs, passifs et promoteurs vous ferez progresser votre connaissance de l’expérience client.
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